A nadie le gusta dar malas noticias. Esa es una aversión universal. Sin embargo, cuando nos encontramos desarrollando proyectos, tener información con la mayor antelación posible es de gran ayuda. Cuando las potenciales malas noticias se conocen y aún hay tiempo, es posible tomar medidas de mitigación e, incluso, resolver el problema.
Un antiguo jefe mío decía que, para resolver un problema, solo hacen falta dos condiciones: saber que existe y tener la voluntad de resolverlo. Evidentemente, si no sabemos de la existencia del problema, no importa qué tantas capacidades tengamos a nuestra disposición, simplemente no estaremos en posición de resolverlo.
Es por ello que el aviso oportuno, la alerta temprana, es fundamental. Lamentablemente, en nuestro mercado y debido a la distribución de responsabilidades entre contratante y contratista, suele ser común que quien se entera de un problema tienda a quedarse callado. Si el problema que ha descubierto es de su responsabilidad, el silencio proviene de la ingenua esperanza de lograr una solución antes de que la contraparte se entere. Si el problema es de responsabilidad de la contraparte, más que ingenuidad, puede haber mala fe al esperar que el problema se detecte tarde, la contraparte falle y ello otorgue alguna ventaja o “cobertura” ante las fallas propias.
En cualquiera de los casos, nos encontramos con que un problema pueda haber llegado a ser conocido, pero no hay voluntad de solución. Eso termina por atentar en contra del proyecto y la falla del proyecto es un fracaso para las dos partes, contratista y contratante.
En otros artículos he mencionado ya el principio de sociedad que se establece entre el contratante y el contratista (https://delgadoconsultores.pe/index.php/es/articulos/contratos-riesgos-y-colaboracion). El realidad, resultan socios cuyo éxito está indiscutiblemente asociado al éxito del proyecto. Eso se extiende en realidad a otras partes que puedan participar en el contrato o en el proyecto de manera general tales como la Gerencia del Proyecto, la Supervisión, el Ingeniero o cualquier otra parte integrante del equipo a cargo del proyecto, sin importar su denominación.
Por supuesto que hay una relación o dependencia con la cultura local. Los latinoamericanos (no voy a mencionar países para no herir susceptibilidades) somos más aversos al conflicto que los anglosajones (digamos los europeos del norte). Me han comentado que en algunas culturas del sureste asiático la aversión al conflicto es incluso peor que la de los latinoamericanos, pero eso no me consta.
El tema de fondo es que el conflicto en sí mismo no es negativo. El aviso o alerta temprana significa atacar el problema y ello es fundamental. Es por ello que, desde hace ya algunos años, muchos contratos incorporan la obligación del contratista de informar sobre cualquier situación que pueda afectar negativamente su desempeño en el proyecto. Por supuesto, dado que hablamos de contratos “tradicionales” desarrollados por clientes, generalmente se le carga toda la responsabilidad de informar al contratista.
Los contratos estandarizados tales como los FIDIC o los NEC establecen la obligación de emitir alertas tempranas. En particular los NEC establecen que las alertas tempranas deben ser emitidas por ambas partes cuando hay situaciones que puedan afectar el costo del contratista o las fechas, sean fechas clave (hitos) o la fecha de término.
Esto es sumamente importante, el Gerente de Proyecto en NEC (que representa al cliente o contratante) está obligado a llevar un registro de alertas tempranas y emitirlo por primera vez dentro de una semana de haberse iniciado el contrato.
El contratista NEC, por su parte, está obligado a aportar al registro -que seguirá siendo llevado por el Gerente de Proyecto- y, en caso de acontecer un evento desafortunado que era conocido o debió haber sido conocido por el contratista pero no fue alertado, la evaluación del impacto se realiza considerando lo que hubiera ocurrido de haberse dado la alerta oportunamente. Es decir que solo se le reconoce al contratista el efecto remanente tras analizar lo que debería haber ocurrido si las medidas preventivas o correctivas a la mano hubieran podido ser tomadas por todas las partes.
Por su parte, si el evento adverso era de conocimiento del Gerente de Proyecto y no fue alertado, al ocurrir dicho evento el cliente termina debiendo reconocer el impacto al contratista.
De esta manera, la mecánica del contrato NEC fomenta que ambas partes informen tan pronto como toman conocimiento de cualquier potencial evento que afecte al proyecto. Por supuesto que, dado que estamos hablando de riesgos, nos referimos de manera natural tanto a amenazas como a oportunidades. Siendo las oportunidades eventos de riesgo con impacto potencial positivo, la mecánica de las alertas tempranas provee también incentivos para aprovechar las oportunidades.
En el caso de los contratistas, el realizar propuestas de aliviar costos o mejorar fechas abre las puertas a compartir beneficios con el cliente. Esto ocurre de manera directa con algunas de las opciones estándar del contrato NEC.
Por el lado del cliente, es obvio que el aprovechar cualquier oportunidad de reducir los costos o mejorar fechas es un beneficio directo para el propietario.
Pero incluso si no nos encontramos usando un contrato estándar, sino uno tradicional, la alerta temprana es una buena costumbre para todo contratista. He tenido experiencias personales en las que al avisarle al cliente sobre un problema de nuestra propia responsabilidad -debo acotar aquí que he sido mayormente contratista- resultaba que el cliente aceptaba correr la fecha que estaba siendo impactada porque no le generaba un verdadero problema. En alguna otra ocasión en la que mi proveedor de una grúa grande me iba a fallar con la fecha de disponibilidad del equipo para un izaje crítico, el oportuno aviso al cliente permitió que el mismo cliente nos informara que ellos tenían disponible una grúa apropiada que podían proporcionarnos en las fechas necesarias a una tarifa absolutamente razonable. En suma, la alerta temprana resultó en soluciones de poco o ningún impacto y la relación contratista-cliente salió fortalecida.
También he tenido un caso en el que, al alertar tempranamente al representante de un cliente muy grande e importante sobre un retraso futuro estimado en cuatro semanas, solo recibí la respuesta: “no me interesa, no te puedes retrasar porque yo tengo mi propia entrega comprometida”. Claro que nadie puede hacer magia y, en mi calidad de gerente de operaciones del contratista respondí que tomaríamos todas las medidas viables e iría reportando semanalmente cuánto del retraso original estábamos logrando remontar.
Y así lo hicimos. Tras aproximadamente mes y medio, habíamos logrado remontar unas dos semanas del retraso, es decir que ahora el impacto en la fecha de entrega sería de solo dos semanas, no de cuatro. En ese momento recibí una llamada de parte de la alta gerencia de mi cliente, llamada en altavoz con el representante al que yo le reportaba semanalmente sobre las medidas de mitigación y la recuperación del retraso. La llamada era para reclamar el retraso y exigir el respeto de la fecha original pues la entrega hacia el usuario final (el cliente de mi cliente) estaba ya por darse.
Evidentemente, tuve que explicar que nosotros dimos aviso del retraso desde aproximadamente mes y medio atrás, que personalmente reportaba los miércoles de cada semana al representante destacado por mi cliente (presente en la llamada de conferencia) y a otros miembros de su equipo el efecto de las medidas de mitigación del impacto y que, a la fecha, habíamos ya logrado reducir ese impacto a la mitad.
La alta gerencia de mi cliente se quedó muda un instante y pasó a interrogar a su propio personal sobre si ellos habían avisado al usuario final oportunamente. La respuesta era que no. A partir de allí, la presión de la llamada dejó de ejercerse sobre nosotros, el contratista, y pasó de manera bastante dura a ser dirigida hacia el equipo interno de mi cliente.
La lección es sencilla. Cuando los problemas se notifican con tiempo, se pueden tomar medidas. Pero si no se notifican y la falla ocurre, los impactos resultan mayores, no solo por el lado económico, sino -y sobre todo- por el lado reputacional.
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