Es difícil exagerar la importancia de un diseño apropiado y completo para un proyecto y del enfoque de su ejecución. Independientemente de si estamos desarrollando una sencilla vivienda unifamiliar o una instalación industrial grande y compleja, el diseño es fundamental, pero la forma de llevarlo a cabo puede hacer toda la diferencia entre el éxito y el fracaso.
¿Cómo podemos definir un buen proyecto? Primero que nada, se debe tener claro qué es lo que desea y lo que necesita el propietario. En proyectos pequeños, dedicados a personas naturales, es probable que el propietario sepa lo que desea, pero tenga algún grado de desconocimiento sobre lo que necesita. El trabajo en conjunto con un líder de diseño experimentado (probablemente un arquitecto) debe, primeramente, enfocarse en guiar al cliente en los temas que no tiene claros con el fin de definir con el mayor detalle el producto final.
Cuando hablamos de instalaciones industriales grandes, complejas y tremendamente costosas, es fundamental entender que el propietario requiere evaluar el “caso de negocio”. Sí, el propietario de este tipo de proyectos los emprende con un único objetivo: rentabilidad.
Es debido a esto que se suele usar una metodología de “etapas de aprobación” (stage gates). El concepto es sencillo, se trata de dividir el proyecto en varias etapas, al final de cada una de las cuales se realiza una evaluación y se toma la decisión sobre continuar el proyecto, modificarlo o cancelarlo.
Una de las metodologías más conocidas en el mercado es la llamada Front-End Loading (FEL). De acuerdo con el “Construction Industry Institute”, la metodología FEL se define como el proceso de desarrollo de suficiente información estratégica que permita definir los riesgos del proyecto y decidir cómo asignar los recursos para maximizar las posibilidades de éxito del proyecto.
Típicamente, un proyecto grande y complejo pasa por tres etapas FEL:
• FEL-1: Resulta una etapa de identificación de la oportunidad o fase de planeamiento de negocio y que suele ser también llamada Evaluación Preliminar. El objetivo de esta fase es identificar y sustentar técnica y económicamente la oportunidad. Esto implica que probablemente no habrá un diseño, sino solo una estimación económica bastante gruesa basada sobre comparaciones con proyectos similares en combinación con la estimación específica de algunos costos. Esta es la fase de los estudios conceptuales.
• FEL-2: Es la fase de selección o desarrollo del alcance. En esta fase se plantean las posibles alternativas mediante el desarrollo de estudios conocidos como trade-off, con el fin de seleccionar la alternativa más conveniente para aprovechar la oportunidad de negocio. Esta es la etapa de los Estudios Preliminares de Factibilidad, o “pre-factibilidad”. Scott and Johnston reportan que la mayoría de proyectos pasarán por al menos dos estudios preliminares de factibilidad antes de llevar a cabo un estudio de factibilidad final.
• FEL-3: Fase de definición y planeamiento del proyecto. Se desarrollan la ingeniería básica, el plan de ejecución, el presupuesto y el cronograma. Este es el momento del Estudio de Factibilidad Final. Normalmente basado sobre la alternativa más atractiva identificada en la etapa previa, este estudio busca demostrar de manera concluyente que el proyecto es técnicamente razonable y económicamente viable, presentar suficiente información de respaldo para que el proyecto sea aceptable ante instituciones que lo puedan financiar (que sea “bancable”), y proveer una base firme para proceder al diseño detallado y a la construcción sin cambios mayores.
Imagen: Ingenieros Top
Recién entonces se pasa a lo que se conoce como la etapa de ejecución. La organización consultora “Independent Project Analysis” (IPA) denomina a esta etapa como EPCC por las siglas en inglés de Ingenieria, Abastecimiento, Construcción y Puesta en Marcha (Engineering, Procurement, Construction, and Commissioning).
Es en esta etapa de ejecución o implementación cuando la organización debe decidir el método de ejecución. El “Project Management Institute” (PMI) menciona en su Extensión para Construcción de la Guía del PMBOK como algunos de los métodos más comunes para la ejecución de proyectos los siguientes:
• Diseño-Concurso-Construcción (design-bid-build): Este es el sistema clásico mediante el cual un propietario contrata primero el diseño, luego licita la construcción sobre la base del expediente de ingeniería culminado y el postor ganador simplemente ejecuta de acuerdo con el diseño definido.
• Diseño-Construcción (design-build): El propietario contrata con un solo contratista tanto el diseño como la construcción sobre la base de un diseño conceptual y especificaciones de desempeño desarrollados por el mismo propietario.
• Ingeniería, Abastecimiento y Construcción - EPC (engineering, procurement and construction): Ampliamente conocido en la industria de la construcción, el EPC transfiere la total responsabilidad (y el riesgo) por el diseño, suministro y construcción al Contratista EPC, quien debe desarrollar el diseño detallado, adquirir los equipos y suministros, y ejecutar la construcción completa con el fin de entregar una instalación operativa al propietario.
• Autoejecución (self-performance): Método empleado para trabajos muy pequeños, generalmente mantenimientos. El propietario no contrata a una compañía, sino que ejecuta con recursos propios.
• Entrega Integrada de Proyecto - IPD (integrated project delivery): Esquema de trabajo con enfoque colaborativo en el que se busca la máxima integración de los equipos del proyecto, para lo cual el propietario, el diseñador, el contratista y otros participantes (stakeholders) del proyecto firman un único contrato compartiendo riesgos y oportunidades sobre la base del desempeño conjunto.
• Asociación Púbico Privada (APP): De manera general, son contratos de largo plazo con el Estado, en los que la titularidad de las inversiones desarrolladas puede mantenerse, revertirse o ser transferida al Estado,según la naturaleza y alcances del proyecto y a lo dispuesto en el respectivo Contrato. Estas modalidades pueden ser de concesión, operación y mantenimiento, gestión, así como cualquier otra modalidad contractual permitida por ley
La selección del método de ejecución del proyecto es fundamental. Dependiendo de factores como el plazo, la complejidad, el presupuesto o necesidades particulares del proyecto, la selección variará.
Cuando hablamos de proyectos grandes y costosos, es entendible que la autoejecución quede normalmente descartada. El enfoque clásico de Diseño-Concurso-Construcción es lo que más se usa, especialmente en proyectos públicos. Sin embargo, los resultados no son siempre los mejores. Es un enfoque sencillo y directo, pero requiere de tiempo para completar apropiadamente cada etapa y durante la construcción generalmente se termina observando una relación antagónica entre el propietario y el contratista de construcción.
En proyectos privados la aparición de adicionales y solicitudes de ampliación de plazo llevan la relación entre propietario y contratista a niveles de animadversión complejos y el resultado son retrasos, sobrecostos y, algunas veces, litigios.
En proyectos públicos los litigios son mucho más comunes que en el ámbito privado. Por ejemplo, la Contraloría General de la República del Perú (CGR) advirtió en marzo de 2019, un año antes de declarase la pandemia en el Perú, que en el país existía un total de 867 obras públicas paralizadas, las que representaban una inversión superior a los 16 mil millones de soles (aproximadamente USD 4,400 millones de esa época). En esos momentos el Diario Correo reportó que “Tras un estudio, el organismo de control [la CGR] determinó que entre las principales causas que interrumpieron la ejecución destacan los procesos de arbitrajes, las deficiencias o incumplimientos contractuales, así como limitaciones presupuestales de las instituciones estatales.”.
Sin embargo, es interesante notar que el mismo año 2019 Perú logró un éxito rotundo al entregar las obras para los Juegos Panamericanos Lima 2019 a tiempo usando un enfoque de Entrega Integrada de Proyecto (IPD) gracias a un acuerdo Gobierno a Gobierno (G2G) con el Reino Unido de la Gran Bretaña.
En el caso de la sede principal, la Videna, el proyecto fue ejecutado en tan solo 18 meses incluyendo desde el diseño de arquitectura hasta la entrega de la construcción. Fueron 102,000 m2 con un presupuesto total superior a los S/550 millones (USD 152 millones de la época). Todo un récord.
Difícilmente podemos considerar que el éxito del proyecto de los Juegos Panamericanos Lima 2019 haya sido producto del azar. Es evidente que un enfoque de desarrollo y ejecución apropiado permitió que la pericia,metodología y trabajo duro de muchísimos profesionales tuvieran el máximo efecto positivo.
En contraposición vemos que no hace mucho, en julio de 2021, el Centro Internacional de Arreglo de Diferencias Relativas a Inversiones (CIADI) estableció luego de 4 años de un proceso arbitral que el Estado Peruano faltó al contrato de concesión que mantenía con el Consorcio Metro de Lima Línea 2. El Consorcio,integrado por Cosapi, Impregilo, Iridium Concesiones de Infraestructura-filial de ACS-, Vialia Sociedad Gestora de Concesiones de Infraestructura -filial de FCC-, Ansaldo Breda y Ansaldo STS, presentó la demanda en febrero de 2017 ante CIADI reclamando una indemnización de más de 700 millones de dólares y, tras el fallo de julio a favor del Consorcio, en agosto de 2021 las constructoras españolas ACS, FCC junto a las italianas Impregilo y Ansaldo han presentado una segunda demanda de arbitraje contra el Estado Peruano.
Es quizá por ello que el Perú ha lanzado otros proyectos bajo el esquema de acuerdos G2G que permiten el uso de enfoques como el IPD, entre ellos la nueva Carretera Central y la Reconstrucción Con Cambios.
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