En el mundo de los proyectos de ingeniería y construcción a menudo, por no decir siempre, nos encontramos con las naturales exigencias de eficacia (o efectividad) y eficiencia. De hecho, mucho dinero, tiempo y esfuerzo se dedican a asegurar que los proyectos se lleven a cabo de manera eficaz y eficiente.
“…la triple restricción: alcance, costo y plazo. Si una queda comprometida, las otras dos deben compensar …”
Comencemos las definiciones de dichos términos. La eficacia es la “Capacidad para producir el efecto deseado o de ir bien para determinada cosa”, es decir que es la capacidad de llegar al objetivo, aunque usualmente no se asocia necesariamente con llegar de una manera económica. La eficiencia, por otro lado, es la “Capacidad para realizar o cumplir adecuadamente una función”1, por lo que aquí el término “adecuadamente” sí nos lleva a referimos a la economía de recursos con la que se llega a un objetivo.
El asunto es que, si bien las típicas exigencias del mercado buscan la obtención de ambos conceptos - que el equipo del proyecto logre eficacia, que el proyecto se culmine e inicie su operación rápidamente salvando todos los obstáculos posibles, de manera eficiente, es decir dentro del presupuesto previsto - con mucha frecuencia estos pueden llegar a encontrarse contrapuestos.
Es así que se busca que actividades que normalmente se ejecutarían en serie sean ejecutadas en paralelo, método conocido como “fast track”, o incrementar recursos con el fin de acortar plazos, método conocido como “crashing”. Es un hecho conocido dentro de la metodología de ejecución de proyectos que el “fast track” incrementa el riesgo, mientras que el “crashing” incrementa el costo.
En la disciplina de Gestión de Proyectos existe un principio llamado la triple restricción: alcance, costo y plazo. Si una de dichas restricciones queda comprometida, las otras dos deben compensar el desvío. Es así que, si un proyecto está atrasado por ejemplo, desvío de plazo, puede ser realineado con el plan mediante una reducción del alcance, un incremento del costo o una combinación de ambas acciones.
Tal como se puede apreciar de manera intuitiva, los impactos en plazo suelen generar incrementos de costo, aunque no afecten al alcance. Si embargo, las modificaciones en el alcance generan impactos tanto en costo como en plazo. Los impactos en costo pueden no afectar plazo ni alcance, pero tratar de mitigarlos generalmente afecta al alcance, más que al plazo.
Regresando a los conceptos de eficacia y eficiencia, es fácil ver que la eficacia se relaciona bastante con el plazo, mientras que la eficiencia lo hace con el costo. Usualmente lo que se busca desde el inicio en todo proyecto es definir el alcance (“congelarlo”) y, sobre dicha base, fijar las líneas base para el costo o “capex” (por “capital expenditure”) y el plazo, reflejado en el cronograma.
Algunas formas comunes de proceder son iniciar labores de construcción cuando la ingeniería aún no está acabada (es en realidad una aplicación del “fast track”) o adelantar el ingreso del equipo de construcción al sitio de obra para “romper la inercia”.
He trabajado en ingeniería y construcción durante más de 25 años y la frase “…entren de una vez para romper la inercia” la he oído con una frecuencia realmente importante. El asunto es que, en construcción, la operación es tremendamente cara. Si un contratista se va a movilizar al sitio de obra, es indispensable que lo haga para producir.
Algunos propietarios pueden pensar que es responsabilidad del contratista y que lo han contratado para resolver todos los problemas. Les tengo una noticia: los problemas no son del contratista, son del proyecto y, cuando aparezcan esos problemas, será el propietario quien termine asumiendo los costos, de una forma o de otra.
Ordenar la movilización del contratista sin haberle dado las condiciones acordadas en el contrato: acceso libre al sitio de obra, áreas para sus instalaciones temporales, suministros oportunos cuando sean de responsabilidad del propietario o contratante, etc. es una garantía de problemas y reclamos.
No solo habrá extensiones de plazo, no importa si el contratante las concede o no al contratista, el plazo real se habrá extendido; sino que el contratista reclamará bajas de productividad, stand-by de recursos y gastos generales por la extensión de plazo. Habrá un conflicto con sobrecostos y la fecha final del proyecto no será la esperada. Como consecuencia, la filosofía de “entrar para romper la inercia” no solo no habrá logrado velocidad, sino que habrá generado sobrecostos y una controversia.
La realidad es que la mejor manera, la más eficaz y eficiente, es ordenar la movilización del contratista cuando se tiene la razonable certeza de que se le han dado todas las condiciones pactadas, de modo que el contratista no tenga argumento para reclamos posteriores.
Esto puede implicar, incluso, retrasar la orden de movilización al sitio de obra, pero si ese retraso asegura que el contratista se movilice y esté en capacidad de producir, el resultado será una optimización del plazo de la obra y una reducción importante del riesgo de sobrecostos. Más aún, el contratista que se vea en la situación de poder “correr” con la ejecución estará encantado de salir de la obra y cobrar con la mayor velocidad posible.
Y es que una obra de construcción es como una operación militar, el éxito está en entrar y salir ágilmente. El contratista que se demora solo pierde dinero y estará tentado de intentar cobrárselo al cliente. Es esencial que el cliente esté en posición de demostrar que otorgó todas las condiciones pactadas y que no procede reclamo alguno.
En épocas de cambio, cuando se necesita agilidad y economía a todo nivel, el uso de servicios especializados provee esa mezcla precisa de capacidad, efectividad y eficiencia que las organizaciones necesitan para triunfar.
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