Sobre la relevancia del control
Reportes, informes, recopilación, organización y formato de información para consolidación y emisión. ¿Cuál es la finalidad de los reportes de control?
En términos generales, mientras mayor el rango y responsabilidad del encargado de una organización, menor es el tiempo que puede dedicarle a revisar los pormenores de cualquier operación, incluso si de esas operaciones depende el negocio. Claro, si alguna operación en particular es especialmente grande o importante, es posible y recomendable que dicho encargado se dé un tiempo para familiarizarse con los detalles y averigüe si existen acciones que deban tomarse para asegurar un resultado positivo.
Evidentemente, si en términos generales el encargado de la organización no puede darse el tiempo de revisar los detalles de la mayoría de las operaciones específicas, únicamente puede guiarse de reportes estandarizados que le alimenten con la información esencial que necesita para entender lo indispensable y, en el mundo ideal, hacer preguntas y tomar decisiones que agreguen valor.
¿Es para eso que se recopila, organiza y emite la información mediante reportes? En parte sí, definitivamente, pero postulo aquí que, no solo no es únicamente para eso, sino que los reportes de control sirven para generar valor desde mucho antes de ser emitidos.
¿Cómo así? Porque el solo ejercicio de recopilar y organizar la información, la cual es revisada - o debería serlo necesariamente - por los responsables de cada una de las operaciones específicas que generan dicha información, transforma los reportes en herramientas de toma decisión para los mismos responsables de las operaciones fuente.
Durante más de 25 años me he desenvuelto en el mundo de la ingeniería y la construcción, y lo que he descubierto es que los reportes no son para los altos mandos, primero que nada son para cada responsable de proyecto y para saber, no sólo dónde estamos parados, sino, y mucho más importante aún, cuál es el efecto de las decisiones que hemos ido tomando y cuál es la necesidad de acción que urge tomar hoy - sí, hoy, no a fin de mes o para inicios del próximo trimestre ni, mucho menos, para el próximo año - con el fin de alinear o realinear el proyecto según el plan o, al menos, con el fin de mitigar sobrecostos y maximizar oportunidades de ganancias.
En el mundo de la ingeniería y la construcción el sistema más útil que he encontrado, hasta hoy, es el de la gestión del valor ganado (GVG): EVM, Earned Value Management, ampliamente empleado por el Project Management Institute, PMI.
Stephen Hawking advertía en los agradecimientos de “Historia del Tiempo” que alguien le comentó que, por cada fórmula que incluyera, las ventas de su libro se reducirían a la mitad. No soy quién para contradecir al difunto doctor Hawking, así que comentaré los conceptos,más que las relaciones matemáticas formales.
En términos generales, la aplicación de la la GVG requiere de tres puntos fundamentales: definir y planear a lo largo del tiempo un costo meta o Valor Planeado, PV (Planned Value), y luego controlar periódicamente dos valores: el Valor Ganado, EV (Earned Value) y el Costo Real, AC (Actual Cost). Todo se trabaja en unidades monetarias, es decir dinero.
El Valor Planeado no es más que el costo meta (teórico, previsto, deseado, planeado) acumulado que hemos definido que debemos haber producido (fabricado, construido) en cada momento del tiempo a lo largo de nuestro proyecto. Así si nuestro proyecto es fabricar 30 unidades de un equipo en tres días, es decir 10 und/día, y tenemos como meta un costo de USD 10/und, el VP al final del primer día será de USD 100, al final del segundo día de USD 200 y al final del proyecto de USD 300.
Una vez definida la curva que representa PV a lo largo del tiempo programado para el proyecto, basta que en cada hito temporal de control (digamos cada uno de los tres días de nuestro proyecto) comparemos el valor que hemos ganado, EV, es decir lo que hemos producido o construido real, físicamente. Si al final del primer día no hemos fabricado sino 4 unidades del producto, nuestro EV será de USD 40, claramente menor que los USD 100 planeados para el final del primer día. Esto significa que estamos atrasados e, incluso, tenemos el valor exacto de nuestro atraso, justamente los USD 60 que nos faltan para el PV del final del primer día.
El costo real, AC, suele ser la parte más peliaguda del tema. Resulta que el cálculo del costo real, particularmente en construcción, requiere de mucha información o, por lo menos, generalmente bastante más información que la previsión de PV y el reporte de EV. En un proyecto real tenemos mano de obra, equipos, materiales, subcontratos, etc. Más aún, la asignación de costos a cada unidad productiva “reportable” puede ser algo compleja. Sin embargo, y siguiendo con nuestro sencillo ejemplo de proyecto de fabricación de un equipo, digamos que sabemos a ciencia cierta que en materiales, mano de obra, herramientas y equipos cada unidad cuesta de manera real USD 9. El reporte de AC debe indicar esos USD 9/und para la cantidad efectivamente fabricada en cada hito temporal de control. En este caso, si al final del primer día nuestro avance real son solo 4 unidades, no las 10 unidades planeadas, el AC para ese hito será de USD 36.
Ahora sí, para el final del primer día tenemos un reporte con PV = USD 100, EV = USD 40 y AC = 36. ¿Qué nos dice el reporte? Todo, absolutamente todo, se compara con EV. Si PV es mayor a EV, estamos retrasados porque la realidad física, EV, es menor al planeamiento. Es el caso de nuestro ejemplo. Si AC es menor a EV, como en nuestro ejemplo, el costo real es menor al previsto y podemos esperar que el resultado económico “puro” de la operación será positivo (aún no estamos tomando en consideración potenciales multas por retraso); si fuera al revés y AC fuera mayora EV, estaríamos sobrecosteados, es decir que cada unidad de producción estaría costando más de lo previsto.
Regresando a la pregunta inicial: ¿Cuál es la finalidad de los reportes de control? Imaginemos ahora que somos el Gerente del Proyecto de esta fabricación de 30 equipos y al final del primer día vemos que estamos atrasados, pero el costo va bien, ¿qué hacemos? ¿Simplemente emitimos el reporte para nuestro supervisor? Evidentemente debemos emitir el reporte, el asunto es que antes de emitirlo lo hemos revisado, validado y conocido. Sabemos dónde estamos parados y tenemos bajo nuestro control recursos y conocimientos específicos que nos pueden permitir tomar alguna acción correctiva. Por ejemplo, si sabemos que tenemos un ahorro en costos y el problema es la velocidad de ejecución, es razonable programar horas extra o incorporar algún subcontrato adicional para acelerar y recuperar el retraso, dado que tenemos presupuesto que podemos invertir para dicho fin.
Al final del día no es tan importante definir cuál es la solución, lo importante es que el responsable del día a día tiene una herramienta de toma de decisiones en tiempo real y con una medición económica del efecto de sus decisiones. Eso no tiene precio. En suma, los reportes de control no son solo para sus destinatarios, los reportes de control son una herramienta fundamental de gestión de proyectos que sirven, primeramente, a los tomadores de decisiones en el día a día, a los gestores de la operación. Es allí, en la operación del día a día cuando son más útiles porque permiten la toma de decisión oportuna.
He visto empresas de ingeniería y construcción pretendiendo tomar decisiones sobre la base de información contable. Lamentablemente la información contable no está diseñada para operar, está diseñada para temas impositivos y de gestión a niveles organizativos, comerciales, financieros y de mercado, pero suele ser tremendamente extemporánea para la toma de decisiones de proyecto, y son las decisiones de proyecto las que determinan el resultado económico de cada uno de tales proyectos.
Es así que, en ingeniería y construcción, no podemos escaparnos del establecimiento de sistemas de control operativo específico y oportuno, sistemas de control y reporte, para cada proyecto.
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