Comencemos por lo básico, ¿qué es la gestión de riesgos? Para ser más específicos, podríamos preguntar además ¿qué es la gestión de riesgos en un proyecto?
La diversa literatura al respecto suele definir la gestión de riesgos, de manera genérica, como un enfoque organizado, estructurado - científico, podríamos decir - para planear el manejo de los riesgos en el ambiente en el que estemos operando.
Ahora bien, ¿qué es un riesgo? Si nos ceñimos al castellano, el Diccionario de la Real Academia Española lo define como “Contingencia o proximidad de un daño”. Otros diccionarios lo definen como “Posibilidad de que se produzca un contratiempo o una desgracia, de que alguien o algo sufra perjuicio o daño”. Aplicando estos conceptos al ambiente de los proyectos, estamos hablando de la contingencia o posibilidad de efectos negativos en ellos.
“Los objetivos de la gestión de los riesgos … (…)… son aumentar la probabilidad y/o el impacto de los riesgos positivos y disminuir la probabilidad y/o el impacto de los riesgos negativos…" - Guía del PMBOK, Sexta Edición, p. 395
Tal como se ve, las definiciones oficiales implican que los riesgos suelen, o contienen el potencial de, afectar perniciosamente los proyectos.
Sin embargo, en el ambiente de los proyectos y en otros ambientes tales como el de la gestión empresarial, se ha reconocido el concepto de “oportunidad” como el riesgo de que algo positivo ocurra, implicando dicho término además la urgencia de aprovechar tal oportunidad. Es ampliamente conocido el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), donde las Amenazas son el riesgo clásico y las Oportunidades el riesgo con potencial positivo.
Esto se ve claramente en el enfoque del Project Management Institute (PMI) declarado en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), capítulo 11: “Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad y/o el impacto de los riesgos positivos y disminuir la probabilidad y/o el impacto de los riesgos negativos, a fin de optimizar las posibilidades de éxito del proyecto”.
Estamos ahora en posibilidad de responder que la gestión de riesgos en un proyecto es el proceso sistemático y organizado para planear el manejo de los riesgos de dicho proyecto de modo que se mitiguen los efectos negativos y se maximicen los positivos.
Dicho proceso de gestión, dada su calidad de sistemático, tiende a tener ciertos pasos generales: planeamiento, identificación de los riesgos, análisis y respuesta.
El planeamiento implica, primero que nada, conocer el proyecto y seleccionar una metodología apropiada. No se requieren las mismas herramientas para un proyecto grande y complejo que para uno pequeño y sencillo. Si vamos a diseñar y construir una planta industrial grande y compleja con una gran variedad de suministros importados especialmente, puede valer la pena incorporar métodos numéricos tales como el análisis de Montecarlo para estudiar efectos de demoras en los suministros; pero ese enfoque sería excesivo para la construcción de una casa de campo.
Ese planeamiento debe, además, definir los criterios que la organización empleará para manejar los riesgos: estrategias, roles y responsabilidades, presupuesto y un marco de tiempo.
La identificación de los riesgos suele muchas veces ser la parte del proceso más conocida, dado que la herramienta más común es el uso de talleres, además del juicio de expertos y la tormenta de ideas, entre otros. Naturalmente, el conocimiento del proyecto, sus límites, restricciones y particularidades es fundamental, pero uno de los componentes más críticos es la correcta definición del riesgo, asegurando que dicha definición sea clara y sin ambigüedades, de modo que el riesgo sea bien entendido, lo que permitirá un mejor análisis y el diseño de una óptima respuesta.
Es vital mantener presente que la identificación de los riesgos es un proceso iterativo y que debe mantenerse actualizado, dado que los riesgos varían con el tiempo y con las circunstancias, por lo que el registro de riesgos se convierte en un documento “vivo” que requiere de periódica revisión.
El análisis de los riesgos tiene dos enfoques que resultan complementarios: el cualitativo y el cuantitativo.
El objetivo primordial del análisis cualitativo es la priorización de los riesgos. Esto permite conocer cuáles son los riesgos en lo que se debe concentrar esfuerzos en primer lugar, cuáles son los que pueden ser atendidos como segunda prioridad y cuáles pueden ser simplemente monitoreados para revisión y acción posteriores.
La priorización de los riesgos se realiza mediante la evaluación de la combinación de probabilidad e impacto, típicamente con la ayuda de una matriz de probabilidad e impacto, de modo que los riesgos puedan ser clasificados en grupos según el mayor o menor valor de dicha combinación.
Naturalmente debemos reconocer que el análisis cualitativo de los riesgos es un proceso en el cual existe un nivel de subjetividad dado que se basa sobre la percepción del riesgo por parte de los participantes. El uso de un facilitador experimentado y la heterogeneidad de los participantes en el proceso ayudan a reducir el sesgo en el análisis.
Es al final de este análisis que deben ser asignados los “dueños” de cada riesgo. El dueño del riesgo queda a cargo de diseñar el plan de manejo de dicho riesgo individual y de asegurarse de que la respuesta planeada sea implementada.
El análisis cuantitativo se nutre de los resultados del análisis cualitativo y se diferencia de éste porque busca cuantificar, es decir expresar numéricamente, el efecto combinado de los riesgos y de las fuentes de incertidumbre sobre el proyecto.
Es importante notar que este tipo de análisis no es indispensable para todos los proyectos, su uso suele reservarse para proyectos mayores o complejos, para los cuales el esfuerzo
de cuantificación vale la pena, en la medida que el resultado de dicho proceso ayuda a asignar presupuesto a los planes de respuesta.
Dependiendo de la complejidad, calidad estratégica, monto de inversión y otros parámetros del proyecto, el análisis cuantitativo puede incrementar su complejidad incluyendo herramientas numéricas de alto nivel, software de riesgos, tiempo y recursos.
Sea que se haya realizado un análisis cualitativo, cuantitativo o ambos, el objetivo primordial es el planeamiento de la respuesta a los riesgos. Este planeamiento consiste en el desarrollo de estrategias, acciones y opciones que permitan gestionar los riesgos durante la vida del proyecto, minimizando los efectos negativos y tratando de aprovechar las oportunidades.
De manera muy básica, existen cuatro enfoques de respuesta a los riesgos: evitarlos, mitigarlos, transferirlos y aceptarlos.
Evitarlos suele implicar cambios en el proyecto. Por ejemplo, si el uso de una nueva tecnología puede tener una combinación demasiado riesgosa de probabilidad e impacto, el cambio a una tecnología ya probada es una estrategia válida. Esto puede tener efectos en el costo del proyecto e incluso en la vida operativa posterior, pero si el riesgo o, mejor dicho, las consecuencias de su ocurrencia fueran demasiado altas o inaceptables, el cambio habrá valido la pena.
La mitigación consiste en la incorporación de acciones que reduzcan de manera significativa los efectos negativos de un riesgo. Imaginemos que ante el riesgo de una falla en el fluido eléctrico, el plan de respuesta ha considerado la introducción de un equipo de generación; pero dicho equipo solo puede atender necesidades básicas del proyecto, dado que atender el total de energía sería económicamente inviable. En ese caso y ante la ocurrencia de una falta de fluido eléctrico, el generador de emergencia mitiga el riesgo de paralización, pero no lo elimina en la medida que algunas tareas carecerán de energía. Como vemos, cuando mitigamos un riesgo, queda una efecto remanente. El efecto es reducido, pero no eliminado totalmente.
La transferencia es un proceso por el cual el riesgo es trasladado a un tercero, usualmente a cambio de algo, dinero por lo general. El caso clásico es el de un seguro; se paga un seguro que nos devuelve monetariamente el valor estimado del daño, menos una porción llamada “deducible”. El seguro no es, sin embargo, la única estrategia de transferencia. En construcción muchos clientes trasladan el riesgo de manejo de sindicatos a los constructores. Los constructores por supuesto, incluyen en el precio y plazo ofertados contingencias que ellos consideran apropiadas para manejar estos riesgos. Es conocida la frase “en economía no hay almuerzos gratis”. Todo se paga o el sistema no funciona.
Finalmente está la aceptación del riesgo. Si la combinación de probabilidad e impacto es suficientemente baja, el proyecto decide no desarrollar un plan de respuesta complejo y espera que el riesgo ocurra. Esto solo debe hacerse con riesgos de muy poco potencial. Por ejemplo, la probabilidad de que una lluvia paralice una construcción en la costa peruana es demasiado baja como para desarrollar un plan de contingencia; algo absolutamente distinto a similar situación en la sierra o selva.
No obstante, la aceptación del riesgo no implica una actitud pasiva. Un riesgo aceptado debe ser, como mínimo, monitoreado. Regresando al caso de la lluvia en la costa peruana, en el caso de un Fenómeno del Niño o de la Niña, las lluvias podrían llegar a ser importantes.
Como conclusión, la gestión de riesgos debe ser entendida hoy en día como una herramienta fundamental para la exitosa gestión de los proyectos. Su uso debe ser iterativo y permanentemente actualizado, dado que los riesgos, sus consecuencias y métodos de control no permanecen estáticos. El sistema requiere de revisiones periódicas y ajustes apropiados y oportunos.
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