Este es un artículo diferente, menos técnico y más personal, como la vez aquella que escribí sobre el montaje de las chimeneas de Larcomar. Se trata de una historia personal con lecciones aplicables a la negociación en entornos empresariales.
Dudé un poco sobre cómo titularlo, porque se trata de negociación, pero no estaba negociando nada relacionado con trabajo directamente. Bueno, en rigor, sí fue un tema laboral, solo que de modo bastante indirecto.
Corría el año 2009 y la empresa para la que yo trabajaba, FIANSA, estaba en un momento de bajas ventas. Nuestro negocio era la ingeniería y fabricación de estructuras metálicas, la construcción y el montaje electromecánico de proyectos de industriales pesados -entre ellos centrales hidroeléctricas- incluyendo la puesta en marcha.
Como parte del esfuerzo de ventas, el gerente general, el jefe de ingeniería y yo, gerente de operaciones, salimos a una reunión pactada para estudiar la viabilidad de atender el proyecto de la Central Hidroeléctrica El Platanal que, en aquella época, llevaba un avance aproximado de 70% de la infraestructura. El propietario había firmado un contrato con Odebrecht, que era cliente regular nuestro por esos años, para partes de la obra.
El proyecto lidiaba con conflictos sociales debido a la preocupación de los agricultores de Lunahuaná y Cañete por posibles afectaciones al caudal del río.
Salimos temprano desde Lima un día a mitad de semana. El trayecto de aproximadamente 180 km debía ser cubierto en aproximadamente unas 3.5 horas, si bien nuestro plan de ruta incluyó una parada para desayunar en el conocido restaurante “el Piloto” de Cañete.
Tras un estupendo desayuno y con los ánimos en alto, continuamos la ruta esperando no demorar más de 1.5 horas. Lamentablemente, una sorpresa nos esperaba en mitad del último tramo del camino.
No más de media hora después de haber reemprendido nuestro camino, al pasar por la entrada de un pueblo, algunos pobladores no hicieron señas para pedir nos desviáramos e ingresáramos al pueblo. Pensando que lo hacían para prevenirnos de algún problema en la ruta, entramos al pueblo.
Tan pronto como ingresamos vimos varios otros vehículos detenidos y muchos pobladores rodeándolos. La mayoría de pobladores portaban palos largos (los que fuimos boy-scouts los llamaríamos “bordones”). No podíamos avanzar y varios pobladores armados con los “bordones” ya nos habían rodeado e impedían que nuestra camioneta -alquilada con chofer- retrocediera. ¡Habíamos sido secuestrados y en una zona donde ni siquiera había cobertura de telefonía celular!
Esa era una situación en la que nunca antes me había visto y estaba asustado. Mi primer instinto era pedirle al chofer que retrocediera sin importar a quién atropellara y nos sacara de allí. Algo en mi cerebro me dijo que esa no era una buena idea. No solo podíamos herir alguien, sino que la reacción del pueblo sería drástica y sumamente violenta. Eran demasiados, así que mi primera acción real fue callarme y estudiar la situación con toda la calma que fui capaz de lograr.
Coordinamos rápidamente entre nosotros y abrimos las ventanillas para preguntar qué estaba pasando, por qué habíamos sido detenidos. La razón era la oposición de los pobladores al proyecto. Estaban deteniendo a todos los que se dirigían a la central El Platanal.
Explicamos que nosotros ni siquiera trabajábamos allí. Que este era nuestro primer viaje para ver si nos invitaban a cotizar algo. Evidentemente, nada de eso le importaba a los pobladores. Ellos habían decidido oponerse al proyecto y retendrían allí a todos los que pasaran hasta lograr ser escuchados o paralizar el proyecto.
Entonces noté algo. Los varones, todos armados con “bordones”, eran ciertamente belicosos, pero no estaban a cargo. Eran simplemente soldados, la fuerza de seguridad. A cargo estaban las mujeres. Ellas no estaban armadas, pero eran las que tomaban las decisiones y daban las órdenes.
La lideresa más cercana a nosotros -una señora de mediana edad- nos explicó que no seríamos dañados, pero que no podríamos salir. Comencé a pensar qué podíamos hacer. Consultamos entre nosotros qué alternativas teníamos y nos turnábamos para reiterar que aún no teníamos siquiera relaciones con el proyecto.
Tras un buen rato, le pedí permiso a la señora que seguía al lado de nuestra camioneta para ir al baño. Permiso concedido. De regreso, me quedé parado al lado de la camioneta y me puse a conversar con ella. Le comenté que estaba casado y tenía una niña de tres años. Señalé a mis compañeros. Mi jefe, el gerente general, también estaba casado y su primera hija era algo menor que la mía. El jefe de ingeniería también tenía familia y venía desde Trujillo, unos 550 km al norte de Lima. Había viajado desde allí para acompañarnos a esta visita a El Platanal.
Le expresé nuestros temores y ella trató de tranquilizarnos, no tenían intención de herir a nadie. Le expliqué que eso lo podía saber ella, pero que desde nuestro punto de vista, solo sabíamos que estábamos detenidos, secuestrados por gente armada con palos, sin culpa nuestra y temíamos por nuestra seguridad y por nuestras familias.
Entonces le pregunté si ella tenía familia. Sí, tenía hijos y, al menos uno de ellos, ya grande y trabajaba. Bueno, le comenté, en esta camioneta somos cuatro. Tres somos funcionarios de una empresa y tomamos la decisión de venir en este viaje. Pero el chofer está contratado por la compañía que nos dio en alquiler la camioneta, él solo está trabajando para llevar pan a su casa y ni siquiera tomó la decisión de venir. A él le fue ordenado manejar para trasladarnos. Imagine que su hijo logra un buen trabajo como chofer en una empresa formal que le paga decentemente, le da beneficios y un día, simplemente haciendo su trabajo, queda retenido por la fuerza en una comunidad como esta, lejos de casa, sin siquiera forma de comunicarse con su familia ni con su empleador. ¿No cree que su hijo estaría asustado?¿No se asustaría usted si se enterara de la situación de su hijo?
Fue entonces que aquella mujer interiorizó la situación desde nuestro punto de vista. Nosotros no estábamos abogando por el proyecto. Ni siquiera les discutimos si era bueno o malo. Éramos seres humanos como ella, con familia y en una situación terrible. Uno de nosotros podría haber sido su hijo.
Está bien, me dijo la señora, pueden irse. Le dijo a los varones armados que nos dejaran pasar. Ellos nos abrieron paso.
¡Muchas gracias!, le contesté, salté de inmediato a mi sitio en la camioneta y le dije al chofer “¡arranca y vámonos!”. “¿Qué le dijiste?”, me preguntaron mis compañeros. No recuerdo mi respuesta precisa, pero mencioné que le dije la verdad y que le hice ver la situación del chofer. Ella, finalmente, es una madre.
Poco tiempo después llevé un taller de negociación sobre el “método de Harvard”. Se trata de negociar sobre la base de intereses y no de posiciones. Un “ganar-ganar”. En el momento de mi experiencia no lo sabía, pero sin querer lo que logré ese día fue llegar a un punto común. Nos convertimos en dos partes que coincidieron en que el problema no eran ellas, el problema era externo a nosotros y no teníamos por qué pelearnos. Más aún, entre nosotros había más similitudes que diferencias.
Esos son los mismos principios aplicados hoy en los servicios de DC&R (negociaciones contractuales, resolución de conflictos, análisis de intereses vs. posiciones, etc.) y son el mejor camino hacia soluciones que funcionen para todas las partes involucradas.
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